下一個風口在哪里?可能是傳統(tǒng)行業(yè)。

　　傳統(tǒng)行業(yè)受電商沖擊，主要是由于通過互聯(lián)網(wǎng)渠道，能夠?qū)�傳統(tǒng)行業(yè)的一些中間環(huán)節(jié)省去，使成本大幅降低，并可以有效提高信息流、資金流、物流的效率。

　　但互聯(lián)網(wǎng)本身并不能進行生產(chǎn)，當移動互聯(lián)與實體零售實現(xiàn)深度融合后，那些經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)洗禮，產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，生產(chǎn)、服務(wù)質(zhì)量得到提高，并后留存下來的新一代傳統(tǒng)零售企業(yè)將會逆襲。

　　無論是宜家、迪卡儂，還是周黑鴨、老干媽等企業(yè)，無一不是在掌控產(chǎn)業(yè)鏈或產(chǎn)品質(zhì)量方面有電商或競爭對手難以超越的優(yōu)勢。

　　零售商不論怎么發(fā)展、轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品和服務(wù)才是根本。

　　新一代實體店：或成風口

　　而只有那些經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)洗禮，拼命將根扎牢扎深于商品和服務(wù)的實體零售，才能在春風吹來時，破水而出。

　　三十年河東，三十年河西。幾年前電商裹挾著低價、便捷等籌碼拼命擠壓實體零售市場時，想不到幾年后，一批深耕的實體店正展現(xiàn)出強大的生機與實力。

　　專注運動，主打自有品牌的迪卡儂終于耐心地深耕全產(chǎn)業(yè)鏈十多年后迎來快速發(fā)展期;打通供應(yīng)鏈，管控從種植到上架的全部流程的百果園，也讓人們看到了小小水果店的強大生命力;而Zara、優(yōu)衣庫這樣的快時尚品牌，無一不是在產(chǎn)品質(zhì)量、整合供應(yīng)鏈、技術(shù)升級等方面具有獨特優(yōu)勢，備受消費者寵愛。

　　其實，掌握商品和網(wǎng)點的實體店們擁有著比電商更加實在的武器。這些武器是什么?商品、門店、客戶數(shù)據(jù)、體驗、供應(yīng)鏈，同時也離消費者更近。

　　但傳統(tǒng)意義上的、只提供售賣平臺，既不能掌控上游商品，又不能適應(yīng)新消費需求的實體店，將會是死路一條。

　　而只有那些經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)洗禮，拼命將根扎牢扎深于商品和服務(wù)的實體零售，才能在春風吹來時，破水而出。

　　近也是核心競爭力

　　“近也是一種競爭力。”一位零售大佬這樣對《中國連鎖》記者說。

　　“懶人經(jīng)濟”也曾一度被O2O企業(yè)所推崇，各類到家服務(wù)努力把消費者養(yǎng)得越來越懶。而這也揭示了一個簡單的道理，離消費者近也是一種核心競爭力。

　　安徽樂城超市總經(jīng)理王衛(wèi)深諳此道，他的小業(yè)態(tài)門店無一不是大限度地離消費者更近。例如樂大嘴零食公園、生鮮傳奇等，都是位于社區(qū)周邊，往往只針對一個或幾個小區(qū)用戶。

　　不僅是樂城，華潤蘇果等一批大型零售企業(yè)，也紛紛把目光放到了聚焦于社區(qū)小店上。華潤蘇果總經(jīng)理陳兵就表示，小業(yè)態(tài)是蘇果轉(zhuǎn)型的主要方向，計劃在未來三年內(nèi)使便利店的門店數(shù)達到1500家;新華都也在2015年12月16日開出了自己家聚焦于社區(qū)的生活超市——鄰聚，主打一日三餐的相關(guān)商品，包括生鮮、休閑食品、廚房用品等;而天虹也在通過自營、收購等方式，拓展便利店市場。

　　這就是近。掌握住了小區(qū)門口、路口，消費者其實還是愿意選擇實體店的。但前提條件是商品足夠好，價格足夠低。

　　這也就引申出商品的重要性。實體店們想要獲取物美價廉的商品，就要離商品源頭更近，即所謂縮短供應(yīng)鏈。

　　過去，在傳統(tǒng)的分銷模式下，商品從出廠到門店有著長且固定的線路。以寶潔洗發(fā)水為例，一個品牌就有大區(qū)、省、市等各級代理商，同時批發(fā)市場又分為一批、二批等，采購的數(shù)量和等級不同，價格也就不同。

　　這其中還有一個很有趣的現(xiàn)象，“批發(fā)市場給KA(大賣場)的價格肯定要比夫妻老婆店要高。”有著多年零售經(jīng)驗的北京果多美總經(jīng)理張云根對記者說，“因為夫妻老婆店都是現(xiàn)金結(jié)賬，而KA有賬期，有各種費用和服務(wù)，這都是要付出代價的。”

　　有一天，電商出現(xiàn)了，它不按常理出牌，直接找品牌商或高層級代理商談，讓自己離商品源頭更近，加上人工、租金甚至稅率的問題，使得它們在價格上比實體店有優(yōu)勢。正如英諾天使基金創(chuàng)始人李竹說的那樣，“電商改變了商品或服務(wù)交易的方式，提高了交易的效率。”

　　傳統(tǒng)的實體店必須做出改變，減少中間環(huán)節(jié)，提高效率。

　　扎根高性價比商品

　　新一代的實體店才能夠獲得發(fā)展的機會。

　　在中投顧問研究總監(jiān)郭凡禮看來，零售商的基本職能是將商品直接銷售給終消費者，產(chǎn)品和服務(wù)是核心競爭力。“互聯(lián)網(wǎng)零售商盛極一時的主要原因就是由于其能夠為消費者提供多樣化、物廉價美的產(chǎn)品選擇，同時非常講究用戶體驗，服務(wù)水平較高。零售商不論怎么發(fā)展、轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品和服務(wù)都是根本。”

　　這里的產(chǎn)品指的是高性價比的產(chǎn)品，在電商沖擊下，實現(xiàn)業(yè)績增長的實體店，無一不是在高性價比產(chǎn)品上做足了功夫。

　　無論是迪卡儂，還是宜家，都能夠?qū)υO(shè)計、生產(chǎn)、物流等全產(chǎn)業(yè)鏈實現(xiàn)了充分的掌控。掌控了全產(chǎn)業(yè)鏈才能夠在保證產(chǎn)品質(zhì)量的情況下，在各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)節(jié)減成本，并通過大規(guī)模銷售，提供低價質(zhì)優(yōu)的商品。

　　以迪卡儂為例，“物美價廉”已深入人心， 19.9元的背包，59元的純棉高爾夫T恤，89元的Kalenji男式健身跑步鞋……同類產(chǎn)品比市場上便宜20%左右。支撐這一定位的也正是迪卡儂掌控“供應(yīng)鏈的威力”。

　　不斷地向上游延伸，進而參與生產(chǎn)、運輸?shù)热�產(chǎn)業(yè)鏈，永輝已經(jīng)著手在做這方面的工作了，這才是實體店要做的事情。

　　商品才是能代表企業(yè)的東西。正如提起辣椒醬，人們往往想起老干媽;提起鴨脖，周黑鴨經(jīng)常被掛在嘴邊。

　　當然，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提高效率也必不可少。比如多重支付方式的使用，滿足消費者多樣選擇的同時，也為自己的“大數(shù)據(jù)”提供了保證。目前良品鋪子門店的支付方式就有17種，而線上線下會員的打通，也實現(xiàn)了全渠道ERP。

　　而在商品上，玩轉(zhuǎn)商品的技術(shù)一直是實體店擅長的。在商品管理上，選品、采購，甚至小小的陳列技術(shù)都在隨著消費者的改變而改變。王衛(wèi)就表示，商品陳列的原則是為了易見、易取。而店鋪的小型化也讓商家開始琢磨如何做減法。一如德國阿爾迪超市，聚焦少數(shù)商品創(chuàng)造利潤。

　　重塑零售店價值

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，零售店的價值正在被重塑。從原本的展示交易空間，逐漸延展出體驗、庫存、交流平臺等功能。

　　當電商物流成本上升，而實體店的零售效率提升之后，單純電商的相對優(yōu)勢會逐步喪失。

　　埃森哲的報告也顯示，2015年消費者從零售商網(wǎng)站購買，然后線下自提的消費者增長1倍以上。這意味著實體店完全可以憑借線上線下的交融獲得全渠道的反轉(zhuǎn)優(yōu)勢。這也正是眾多電商開始追求落地的原因。

　　亞馬遜在美國開了一家實體書店可以說是2015年的大事件。而李竹也分析認為，亞馬遜并不滿足于一家書店，這只是個開始，它未來還將加入其他的商品品類，終目的是離消費者更近。在中國，阿里巴巴、京東、當當、聚美優(yōu)品等，也都紛紛走到線下。

　　實體店方面，資料顯示，美國前十大本土電商中除了Amazon、eBay、Newegg、Overstock四家是純在線零售外，其余六家(包括沃爾瑪、梅西百貨、塔吉特和諾德斯特龍等)都是傳統(tǒng)實體零售商出身。而這些傳統(tǒng)實體零售商出身的電商無一不是借用了原有的強大供應(yīng)鏈，然后導入線上營銷并加以擴大，線上線下兩輪并進。

　　而被重塑之后的實體店無論是在價格、商品選擇(品類管理)和便利性上都展現(xiàn)出了巨大潛力，再利用社交、個性化、消費體驗更加粘住消費者，而新技術(shù)的使用也將讓實體店變得更智能化，讓實體店的全渠道優(yōu)勢展露出比單純的網(wǎng)店更無可比擬的機遇。

　　當然，羅馬不是一天建成的，這一切都還需要一個過程。