6月7日，孩子王南京的28家門店，發(fā)起了一場“百萬會戰(zhàn)”。“百萬”顧名思義，瞄準(zhǔn)的是100萬的銷售目標(biāo)，而這場會戰(zhàn)核心售賣的產(chǎn)品，則指向家清品牌“蔬果園”。

　　作為全國頭部連鎖系統(tǒng)，孩子王已深入?yún)⑴c到家清品類的運營中。對于第一個吃螃蟹的“蔬果園”來說，這顯然是一個標(biāo)志性事件。

　　雖然從理論邏輯上來看，鑒于消費畫像的極度匹配，以及“剛需”、“快消”、“對導(dǎo)購專業(yè)化要求低”的屬性，家清品類能否成為母嬰店全家化布局的關(guān)鍵一環(huán)，這一可行性已經(jīng)不需要驗證。

　　但就目前門店實際操作來看，上架家清品類并沒有成為零售的普遍共識。即使鋪貨了，也只是作為邊緣品類，或是引流品類，重視程度并不夠。

　　在蔬果園母嬰渠道事業(yè)部總監(jiān)孫偉看來，這背后就在于終端對家清品類存在認(rèn)知偏差和誤解。

　　而蔬果園母嬰渠道在過去一年的時間里，要做的其實就是在與母嬰渠道一起，不斷糾正錯誤認(rèn)知、重新建立認(rèn)知。

　　這是蔬果園在母嬰渠道“拓荒”的過程，同時也是助力母嬰渠道重新找回零售本質(zhì)的過程。

　　急需破局的認(rèn)知偏差

　　認(rèn)知偏差，是當(dāng)下蔬果園母嬰渠道鋪設(shè)過程中最大的阻礙。這種認(rèn)知偏差核心體現(xiàn)于兩個方面。

　　首先，來自門店經(jīng)營層面的認(rèn)知偏差。

　　在我們走訪區(qū)域市場的時候，曾接到過這樣的反饋：其一，家清雖然賣得好，但只能偶爾作為活動的引流品存在，太占空間，且導(dǎo)購搬運也較吃力；其二，門店非常在意品效，而家清的毛利空間有限，導(dǎo)購會把更多精力放在營養(yǎng)品等其他品類上。

　　在孫偉看來，第一種觀念背后意味著門店認(rèn)為家清就等于洗衣液，但事實上家清是一個包含衣物清潔、個人清潔、廚房清潔、衛(wèi)浴清潔、消毒清潔、紙品、清潔工具等在內(nèi)的年規(guī)模在2000個億的大賽道。

　　而第二種觀念則意味著門店仍然非?？粗乩麧檭r值，而忽視了經(jīng)營價值。

　　“所謂經(jīng)營價值是說，家清可以憑借剛需、快消、好品質(zhì)、低價格的屬性，不斷吸引客流，解決客戶不到店的問題。這種經(jīng)營價值在長遠(yuǎn)意義上，遠(yuǎn)大于短期看到的直觀毛利。”孫偉告訴我們。

　　其次，認(rèn)知偏差存在于門店推廣以及消費者心智層面。

　　過去母嬰渠道在消費者端建立的心智是，這是服務(wù)0-3歲寶寶的地方。哪怕門店已經(jīng)上線了家清品類，但大多消費者并不知情，而門店也不知該如何有效推廣。

　　這也導(dǎo)致家清品類到店之后，并不能如期地為母嬰店帶來客流、營業(yè)額的效果，門店自身也會對這一品類的價值產(chǎn)生懷疑。

　　因此，幫助門店更行之有效地做好推廣，也成為蔬果園開荒之路的破局點所在。

　　通過組合拳完成對渠道賦能

　　蔬果園對渠道的賦能，致力于打一套組合拳。

　　孫偉告訴我們，首先蔬果園會協(xié)助門店建立家清專區(qū)，完成家清各類產(chǎn)品的陳列，并配備相應(yīng)的形象建設(shè)，能夠在消費者進(jìn)店的時候，一下子抓住他們的視野。

　　其次，他們也策劃了內(nèi)購會以及引流卡這兩個活動。

　　以內(nèi)購會為例，核心模式就在于讓門店從過去等顧客進(jìn)門的被動銷售，轉(zhuǎn)變成主動銷售，包括前臺、后勤等在內(nèi)的所有崗位員工都調(diào)動起來，參與內(nèi)部認(rèn)購。

　　具體認(rèn)購的數(shù)量基于三點：現(xiàn)有的存量顧客；會員庫里那些孩子大于3歲、已經(jīng)幾乎不進(jìn)店的沉寂客戶；臨街店鋪的店員以及身邊的親朋好友。

　　“基于這三點，員工會選擇想要認(rèn)購的數(shù)量，我們也會分等級，基于不同認(rèn)購數(shù)量制定不同的現(xiàn)金獎勵金額。”

　　孫偉告訴我們，6月初浙江臺州區(qū)的一個系統(tǒng)，11家門店內(nèi)購會做了43萬；云南男孩女孩的一個片區(qū)，28家店鋪目標(biāo)是50萬；而孩子王則計劃用南京28家店沖刺100萬的目標(biāo)。

　　至于引流卡，則分為預(yù)售與活動現(xiàn)場兩部分?，F(xiàn)場是指消費者進(jìn)店比如花29元購買一張引流卡，當(dāng)天可以拿走58元的產(chǎn)品；而預(yù)售的形式則是消費者先購買引流卡，而后在周末或是門店策劃的特定活動日，憑引流卡進(jìn)店消費。

　　且需要注意的是，引流卡會附贈代金券，其整個活動設(shè)定并不僅限于購買蔬果園的產(chǎn)品，更傾向于門店借蔬果園之力，完成一場營銷活動。

　　“通過引流卡，我們給門店提供了一種引流的工具。比如你一個星期的時間預(yù)售了1000張引流卡，那其實就是無形中給你鎖住了1000個客人的進(jìn)店消費機(jī)會。”

　　也是通過結(jié)合家清專區(qū)、內(nèi)購會、引流卡等打出的一套組合拳，最終落地在門店的實際成交結(jié)果，蔬果園的整個渠道建設(shè)也在提速。

　　且在蔬果園的初步規(guī)劃里，要先拿下全國性或區(qū)域性的頭部連鎖，做一個產(chǎn)品就做活一個產(chǎn)品，進(jìn)一家母嬰店就做活一家母嬰店，通過頭部連鎖系統(tǒng)打造樣板，建立標(biāo)桿和榜樣，而后整個行業(yè)會自發(fā)性跟進(jìn)。

　　“目前基本上每個省、地市的頭部連鎖系統(tǒng)，我們都已經(jīng)完成了鋪設(shè)；現(xiàn)階段我們也在與具備全國性影響力的一些大系統(tǒng)洽談合作，像孩子王和愛嬰室已經(jīng)到了合作落地階段。”

　　回到零售的本質(zhì)上來

　　零售的本質(zhì)應(yīng)該是價值，應(yīng)該讓母嬰零售回到商業(yè)的本質(zhì)上來。這是孫偉始終奉行的一個理念。

　　在孫偉看來，過去母嬰店的業(yè)態(tài)存在著明顯的消費者與實際用戶分離的現(xiàn)象，買東西的是媽媽，但使用者卻是寶寶。但對于寶媽來說，其本身就是一個需要被關(guān)注的消費者，且是整個家庭消費品的決策者，她有非常多直接的消費需求可以被滿足。

　　“當(dāng)你一味地追求利潤，但是你沒有對消費者提供價值，沒有對行業(yè)發(fā)展提供價值的時候，即使今天成功了也很難走遠(yuǎn)。”

　　雖然在商言商，但對于孫偉來說，蔬果園之所以如此重力地推廣母嬰渠道，并不只是單純的去售賣洗衣液、售賣家清用品，而是希望能夠與母嬰渠道一起，建立一個全新的品類——家清，繼而為母嬰渠道創(chuàng)造經(jīng)營價值。

　　孫偉坦言，去年隨著蔬果園母嬰渠道正式開始全國招商，他也在非常高頻地出差。每次出差回來，同事們問他在忙什么的時候，他都會開玩笑地說“去做神經(jīng)病了”。如孫偉所說，“改變自己是神，但改變別人，自己就是神經(jīng)病”。

　　但今年，隨著蔬果園與越來越多的系統(tǒng)合作打板，也隨著渠道認(rèn)知、消費者認(rèn)知的不斷重塑，孫偉能明顯感覺到當(dāng)下出差的狀態(tài)變得不一樣了，洽談合作也變得越來越容易，越來越多的人對于家清進(jìn)母嬰終端，有了更清晰的認(rèn)知。

　　“我們非常希望看到，1-2年之后，母嬰連鎖會出現(xiàn)一個專門的崗位叫家清采購。”

　　而現(xiàn)在看來，這一天的到來，已經(jīng)不再遙遠(yuǎn)。