“從品牌大單到品類大單，是母嬰門店增收的必經(jīng)之路，聚焦中大童用戶需求，跨品類、多品牌聯(lián)動(dòng)是做透增量市場(chǎng)的一大機(jī)會(huì)點(diǎn)。”在一次活動(dòng)中，中億家園（中億孕嬰）創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)陳躍這樣表示。

　　品牌大單背后滿是陷阱？

　　過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，奶粉、紙尿褲無(wú)疑是母嬰店主力品類，但近兩年，紙尿褲線上化趨勢(shì)明顯，在線下渠道的存在感越來(lái)越低，反觀奶粉，受竄貨亂價(jià)、一件代發(fā)等因素影響，利潤(rùn)空間不斷縮小，這一曾經(jīng)的超級(jí)品類也早已從“高銷量且高毛利”轉(zhuǎn)為“高周轉(zhuǎn)但低毛利”，這其中，價(jià)格更加透明的大通貨奶粉尤甚，據(jù)一位小連鎖母嬰店主表示，“現(xiàn)在通貨奶粉利潤(rùn)普遍都低，多是以價(jià)換量，即便成箱賣，到手的利潤(rùn)也是有限的。”

　　這似乎正印證了陳躍所言，“品牌大單里往往存在陷阱，因?yàn)橛行┢放票旧硎菕瓴坏藉X的，例如一款價(jià)格固定的奶粉，如若門店一次性賣給消費(fèi)者二三十斤，自然也就失去了售賣自有產(chǎn)品和利潤(rùn)產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。”

　　其實(shí)不止是奶粉，當(dāng)母嬰店寄希望于通過(guò)一個(gè)品牌或一款單品來(lái)決定門店生死存亡之時(shí)，這背后勢(shì)必隱藏著巨大的危機(jī)。從品牌角度，品牌本身需要持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)，也需要能給到渠道合理甚至是高出預(yù)期的利潤(rùn)和持續(xù)的專業(yè)賦能培訓(xùn)、動(dòng)銷支持等，從產(chǎn)品角度，爆品需要保持經(jīng)久不衰的熱度，超級(jí)單品需要不斷迭代創(chuàng)新以滿足消費(fèi)者加速進(jìn)階的需求......于渠道而言，如若對(duì)品牌大單的營(yíng)銷策略一以貫之，實(shí)則是喪失了生意的主動(dòng)權(quán)，長(zhǎng)期來(lái)看，并不利于自身的長(zhǎng)久發(fā)展。

　　品類大單面前機(jī)會(huì)無(wú)限？

　　當(dāng)“品牌大單”逐漸失效，“品類大單”愈發(fā)展現(xiàn)出強(qiáng)大的韌性和潛力。據(jù)陳躍介紹，“母嬰店應(yīng)該通過(guò)分析消費(fèi)者需求去促成品類大單的交易，例如，讓顧客既要買紙尿褲，又要買奶瓶、營(yíng)養(yǎng)食品、洗護(hù)用品等。”

　　細(xì)究之下，品類大單背后的邏輯或在于“跨品類協(xié)同、多品牌聯(lián)動(dòng)”，基于此入手，門店可以通過(guò)設(shè)置分齡專區(qū)、功效分區(qū)等方式進(jìn)行爆破，以方便母嬰家庭的集中選購(gòu)。

　　一是，貨品陳列分齡分階。過(guò)往母嬰店的陳列多是按照品類做區(qū)隔，例如分為奶粉專區(qū)、紙尿褲專區(qū)、用品專區(qū)、鞋服專區(qū)等，而當(dāng)用戶有明確的選購(gòu)傾向或是門店導(dǎo)購(gòu)并未進(jìn)行更多相關(guān)產(chǎn)品介紹時(shí)，是很難完成關(guān)聯(lián)銷售。與此同時(shí)，從用戶群體變化上看，伴隨著0-3歲用戶存量減少、3歲+用戶增量尤為值得挖掘，門店必然要進(jìn)行小童和中大童產(chǎn)品的延伸，如打造兒童板塊專區(qū)，涵蓋兒童粉、兒童營(yíng)養(yǎng)品、兒童洗護(hù)、兒童玩具等多品類，進(jìn)行針對(duì)性產(chǎn)品陳列等。

　　二是，產(chǎn)品功效性能同步。早前，我們就曾多次強(qiáng)調(diào)，年輕一代的父母更希望能得到完整的一套綜合解決方案，如多品類產(chǎn)品配套、同功能品類疊加等，這實(shí)則就是助推品類大單持續(xù)做大的關(guān)鍵動(dòng)因。以時(shí)下需求較為旺盛的“防敏抗敏”需求為例，母嬰店可設(shè)置專門的“過(guò)敏專區(qū)”，在品類上要集合吃、穿、用等相關(guān)產(chǎn)品，包括但不限于特配粉、抗過(guò)敏益生菌、功效型洗護(hù)用品、相關(guān)衛(wèi)品和抗菌衣物等。