品牌的初心非常重要，如果說(shuō)品牌仍站在產(chǎn)品的角度，去給門(mén)店提供服務(wù)、給消費(fèi)者提供解決方案的話(huà)，它的站位和初心是不完善的，甚至可以說(shuō)，是沒(méi)辦法進(jìn)入新賽道的。

　　服務(wù)也好、產(chǎn)品也好，都是服務(wù)于消費(fèi)者、服務(wù)于門(mén)店的角色。但只要定位轉(zhuǎn)換一下，品牌的成長(zhǎng)空間就會(huì)很大。洪龍科技經(jīng)過(guò)五年的服務(wù)歷程下來(lái)，特別是今年，我們?cè)诳偨Y(jié)3.0賽道如何去做時(shí)，也真正走進(jìn)了門(mén)店的內(nèi)心：他們其實(shí)非常痛苦 — 比如1罐、甚至是1箱奶粉，只賺20元錢(qián)。

　　為什么很多母嬰門(mén)店仍舊堅(jiān)持按低利潤(rùn)繼續(xù)賣(mài)奶粉呢？因?yàn)樗麄兣铝髁苛魇?。所以說(shuō)，母嬰門(mén)店的生存空間，更在于會(huì)員身上能否得到更深層次的服務(wù)，通過(guò)合適的服務(wù)提升合理的利潤(rùn)才能活下去。

　　但是，如果只通過(guò)簡(jiǎn)單產(chǎn)品培訓(xùn)的邏輯去做，事實(shí)上證明，很多人投入不少的時(shí)間和財(cái)力去學(xué)習(xí)，生意還是沒(méi)有達(dá)到想要的結(jié)果。

　　有一點(diǎn)我也一直在講 — “天道危機(jī)”，有“危”的時(shí)候一定是有“機(jī)”的，需要門(mén)店把握住機(jī)會(huì)，從舊的產(chǎn)品思維跳出來(lái)，增加服務(wù)粘性，才能進(jìn)入服務(wù)和方案的時(shí)代。

　　門(mén)店以知識(shí)背景等客觀條件，用標(biāo)化的方案來(lái)解決消費(fèi)者更關(guān)心的問(wèn)題，比如過(guò)敏，就是非常好的一個(gè)機(jī)會(huì)。每個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，都需要母嬰品牌去反復(fù)琢磨，如何簡(jiǎn)化、可操作、可落地。

　　然后，再提供系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，讓門(mén)店老板和店員去掌握；后，在掌握了之后，研究如何讓他們自己去操作。

　　母嬰店的營(yíng)養(yǎng)食品銷(xiāo)售過(guò)程，經(jīng)歷了三個(gè)階段。

　　第一個(gè)階段，從母嬰行業(yè)興起，到2015年左右，整個(gè)行業(yè)都是以產(chǎn)品的模式來(lái)進(jìn)行，這屬于“產(chǎn)品時(shí)代”。比如通過(guò)促銷(xiāo)、喂養(yǎng)知識(shí)去推動(dòng)銷(xiāo)售和渠道發(fā)展。也正是五年前，門(mén)店碰到了很大的瓶頸，大家覺(jué)得營(yíng)養(yǎng)食品賣(mài)不動(dòng)了，那我們先來(lái)分析一下我們的消費(fèi)人群。

　　起初我們賣(mài)營(yíng)養(yǎng)食品主要是針對(duì)70后80后的媽媽們，這個(gè)人群相對(duì)比較傳統(tǒng)，很容易相信商家的引導(dǎo)去囤貨。隨著消費(fèi)人群的變化，90后的媽媽們更有自己的判斷力，門(mén)店原來(lái)的產(chǎn)品體系便滿(mǎn)足不了消費(fèi)者的需求。

　　于是，第二個(gè)階段，“服務(wù)時(shí)代”應(yīng)運(yùn)而生。很多門(mén)店也意識(shí)到了營(yíng)養(yǎng)食品要通過(guò)專(zhuān)業(yè)的服務(wù)體系去解決消費(fèi)者的問(wèn)題。我們都看到，近5年來(lái)，整個(gè)行業(yè)的氛圍，便是每年的專(zhuān)業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)，各個(gè)品牌無(wú)論從產(chǎn)品出發(fā)，還是從服務(wù)出發(fā)，都組織了各種培訓(xùn)力量，投入大量的人力物力財(cái)力去做。

　　以我們洪龍為例，近5年來(lái)輔導(dǎo)了1000多家核心門(mén)店，專(zhuān)業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)和賦能投入非常大，我們?yōu)榱俗龊梅?wù)，不僅建設(shè)實(shí)驗(yàn)室，還與復(fù)旦大學(xué)、歐洲臨床營(yíng)養(yǎng)師、營(yíng)養(yǎng)師培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等等，共同凝聚top力量去做。

　　但是這1000家門(mén)店真正能夠走出來(lái)的、能夠達(dá)到效果的不到100家。其中有一批做得非常優(yōu)秀，在整個(gè)行業(yè)里面數(shù)一數(shù)二。去年的全國(guó)百?gòu)?qiáng)網(wǎng)紅門(mén)店評(píng)選中，我們輔導(dǎo)的門(mén)店占了一大半，比如LoveBaby賣(mài)營(yíng)養(yǎng)食品，一年一個(gè)單店都能賣(mài)700~800萬(wàn)，且并非靠低價(jià)，是憑借專(zhuān)業(yè)體系解決喂養(yǎng)問(wèn)題從而帶動(dòng)銷(xiāo)售。于是我們發(fā)現(xiàn)，付出了這么多的資源，而真正達(dá)到通過(guò)專(zhuān)業(yè)調(diào)理驅(qū)動(dòng)門(mén)店生意的；從整個(gè)行業(yè)再看，這么多品牌都在發(fā)動(dòng)力量去做，真正優(yōu)秀的門(mén)店也是。

　　所以說(shuō)，服務(wù)體系的打造很難做到“復(fù)制”，就如同網(wǎng)紅新勢(shì)力，它是的，受制于很多條件。比如門(mén)店的老板和核心店員，他們的教育水平、學(xué)習(xí)能力、對(duì)營(yíng)養(yǎng)知識(shí)的消化吸收、能付出的金錢(qián)跟時(shí)間……眾多因素造成了“服務(wù)時(shí)代”很難達(dá)成大家當(dāng)初想要的效果。

　　既然我們服務(wù)的方向是正確的，為什么結(jié)果不夠好呢？所以我們開(kāi)始思考如何把資源整合在一起，把我們輔導(dǎo)核心門(mén)店的經(jīng)驗(yàn)和方法，形成一個(gè)標(biāo)化的方案。

　　我們?cè)谛》秶鷥?nèi)做了嘗試和打樣。針對(duì)一些頸部企業(yè)、腰部企業(yè)，原來(lái)想學(xué)，但是達(dá)不到水平的一批門(mén)店做了試點(diǎn)，經(jīng)測(cè)試，方案是可行，效果非常明顯。我們通過(guò)課堂學(xué)習(xí)、工具書(shū)，以及針對(duì)過(guò)敏人群點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的跟進(jìn)、一對(duì)一的服務(wù)，邊學(xué)邊帶，讓他們自己能夠自我成長(zhǎng)，能夠自我去落地。

　　現(xiàn)在，我們要做的，正是圍繞“方案時(shí)代”，以“營(yíng)養(yǎng)組方”去聚焦。很多門(mén)店的吸收能力、操作能力達(dá)不到全方面學(xué)習(xí)的水平，我們就聚焦“過(guò)敏干預(yù)”去打透。畢竟在營(yíng)養(yǎng)干預(yù)角度相對(duì)來(lái)說(shuō)，孩子過(guò)敏的問(wèn)題占比更高。消費(fèi)者希望孩子健康成長(zhǎng)；門(mén)店也是希望良性的生存發(fā)展，所以終都是服務(wù)于消費(fèi)者的需求。

　　“組方”的思維方式不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品組合，而是產(chǎn)品、檢測(cè)、數(shù)據(jù)的分析評(píng)估，一系列圍繞著消費(fèi)者需求出發(fā)的辯證組合，終有效幫助母嬰門(mén)店提升消費(fèi)者到店體驗(yàn)。