近日，在CBME全國代理商大會的會前私享會上，就用品類目的增長機會點，多家代理商進行了深度討論。
01
談痛點
A
用品本身的周轉(zhuǎn)、動銷較慢，一旦慢，貨品的效期、陳列的新舊狀況就會出現(xiàn)問題。從代理商的角度來說，出貨就會變慢，廠家的壓力也會接踵而至。
這也倒逼我們必須要做好精細化服務、做好庫存管理，跟門店保持積極溝通，把動銷給拉起來。
B
目前我們跟中大型系統(tǒng)合作比較多，當行情不好的時候，壓價就會比較厲害，我自己的態(tài)度就是盡量不讓價，因為一旦讓價，利潤空間就會變薄，沒有錢養(yǎng)團隊，也就沒有辦法提高小伙伴的專業(yè)能力、服務能力，從而喪失議價權(quán)。
C
代理商作為中間環(huán)節(jié)，來自零售客戶、品牌方的欠款、收款壓力都在增加。
D
現(xiàn)在整合越來越頻繁，一旦合作門店加盟了別的系統(tǒng)，賬期可能就沒了，客戶資源也會持續(xù)減少，所以危機感比較重。
另外，廠家的革新率也在變快，原來合作的一些老的品牌，正持續(xù)地失去市場。還有一些品牌，線上的銷售額占比越來越高，對線下的關注度和支持，也在不斷減少。
02
談選品
A
首先品牌力肯定是放在第一位的，今天通過渠道的力量教育消費者已經(jīng)不現(xiàn)實了。
另外，對于網(wǎng)紅品牌，不管流量有多大，一定要發(fā)自內(nèi)心地尊重并重視線下市場，重視線下市場的利益分配以及價格管控。
全家化也是我們一直在堅持的板塊，坦白說學費交了不少，做的還不是很好，但是仍舊在堅持，希望可以跟門店一起，把會員盤活、延長會員生命周期。
B
我們在選品時，第一位是考慮品牌的安全性和功效性，“安全”保證了門店可以放心售賣，“功效”可以幫助門店跟消費者建立一定的粘性。
另外，我們看重的品牌操盤思路是，不過度追捧鋪設門店的數(shù)量，相反門店合作得越少越好，這樣可以保障門店的自身利益；此外，我們也希望品牌能跟代理商是深度合作的關系。
C
我們現(xiàn)在合作品牌，會去研究這家公司的企業(yè)文化，研究創(chuàng)始人的性格、做事理念。
D
我們在選品時，會采用“頭部大品牌、流量網(wǎng)紅品牌、利潤型品牌”相組合的方式，并且會與品牌重點探討賦能門店的價值觀是否匹配。
03
03
談出路
A
我們自己做了一個洗衣液的自有品牌，這樣也提高了在終端的話語權(quán)。
我覺得大家不一定要把自己鎖在代理商角色里面，作為中間商，生意本質(zhì)其實就是提供好的、具備性價比的產(chǎn)品，讓客戶賺到錢，同時也能讓自己的團隊賺到錢。
所以當很多品牌的毛利非常低的時候，我們可以嘗試做一些OEM，或者自有品牌，當門店聯(lián)合品牌做定制品的時候，我們?yōu)槭裁床荒芊聪蛘稀?/strong>
B
當我們意識到人口紅利即將消失的時候，就在探索服務創(chuàng)新。目前搞了一個“點讀借閱吧”的項目，這產(chǎn)生了一個什么樣的結(jié)果呢？消費者進店不用比價了，因為一旦寶媽帶孩子進了門店，我們的借閱服務都是免費的。
而且這個項目推出之后，解決了母嬰店深度鎖客的問題。
另外，很多母嬰店都缺乏線上的基因，所以我們從去年開始跟一家同城購的公司達成了戰(zhàn)略合作，幫助門店發(fā)展“以門店為中心，半徑在10-15km以內(nèi)”的線上即時零售服務。
當我們做了這些，就打造出了一個“金三角模型”，我們就不會依靠賣貨本身來賺錢，而是形成了一套系統(tǒng)化的解決方案。
在我們看來，如果你只是停留在賺產(chǎn)品差價這樣一個階段，那你的生意會做的很累，一定是沒有未來的。所以一定要進行升維。
C
我們單獨成立了一家公司，專注做線上運營服務，在大的活動節(jié)點，我們會在本地生活板塊通過短視頻的方式，引導在線消費者到店消費。
為了幫助導購更好地承接住客流，做高客單價，我們也實現(xiàn)了合作過程中的全盤數(shù)據(jù)化，通過數(shù)字化管理系統(tǒng)，實時查看每個業(yè)務的出貨數(shù)據(jù)，以及每個合作門店的銷售情況、動銷數(shù)據(jù)。
另外，我們也在通過培訓，不斷提高門店與消費者的強鏈接、強粘性。這種培訓不單是聚焦在產(chǎn)品銷售本身，而是會重點培訓導購對家庭關系、親子關系的認知，為到店的消費者可以提供充分的情緒價值。
我覺得一定要為客戶提供更高維度的賦能，跟他們建立深層次的價值鏈接點，這樣只要我們的公司產(chǎn)品在門店，門店賣我們貨的意愿一定是很強烈的，他會覺得跟我們公司是有粘性的。
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