孩子王、紅孩子、愛嬰室……在消費者都被這些大品牌吸走之前，三四線城市母嬰連鎖能干什么？冷靜看盤，找出差距，揚長避短，未雨綢繆才能更好地應對這場“圍城之戰(zhàn)”。

　　文|匠心妙想品牌策劃創(chuàng)始人 雷公騰

　　2017年至今，母嬰業(yè)界專家和大咖都在討論“人-貨-場”的有機融合以及轉(zhuǎn)化。

　　孩子王深耕單客，賦能社群，以移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與智能大數(shù)據(jù)激活個體；紅孩子攜蘇寧的實力呼嘯而至，開店速度非?？欤俏磥碛绊懼袊笅胄袠I(yè)布局的一股不容小覷的力量；“中國母嬰連鎖股”愛嬰室的背后是強大的融資背書，以此之勢要突破上海。

　　凡在這些品牌布局后的區(qū)域內(nèi)，受影響大的不是新開母嬰店，而是當?shù)匾痪€母嬰連鎖門店的shopping mall旗艦店。

　　不少老板坐在一起就訴苦：在消費者都被這些大品牌吸走之前，我們能干什么？面對一線母嬰連鎖門店下沉，三四線城市母嬰連鎖該如何建立自己的“護城河”？變革在即，三四線城市母嬰連鎖該如何應對即將到來的“圍城之戰(zhàn)”？

1、冷靜看盤，抓住優(yōu)勢揚長避短

　　（1）我的地盤我熟

　　三四線城市的母嬰連鎖成長路徑非常清晰。老板靠著口碑在當?shù)匾患议T店、一家門店地開拓市場，短則經(jīng)營了五、六年，長則有十余年。對當?shù)厥袌龊拖M者都十分熟悉，深知什么樣的品牌賣得好、什么小品類賣不動。這是蜜芽、雅布力這種量級的一線品牌所不能比擬的。

　　換句話說，本土化就是三四線城市母嬰連鎖的優(yōu)勢之一——“我的地盤我熟”。

　　（2）先發(fā)優(yōu)勢已積累

　　由于門店開得早，沉淀的會員一批又一批。這種先入為主的先發(fā)優(yōu)勢還是很可觀的，甚至會在關(guān)鍵節(jié)點憑借人緣關(guān)系和地緣關(guān)系拉連鎖門店一把。

　　（3）布局成熟

　　除了本土化優(yōu)勢、先發(fā)優(yōu)勢之外，三四線城市母嬰連鎖還具備另一個優(yōu)勢：布局優(yōu)勢。通過五到十年的穩(wěn)扎穩(wěn)打，門店老板已經(jīng)完成了商業(yè)布局。社區(qū)店該開在哪個市口，旗艦店該開在哪個shopping mall，游泳館該設在哪個點……在主要商圈和住宅圈基本上都已經(jīng)布局完畢。

　　對于一個準備殺進這個市場的新品牌而言，他要完成這些積累，時間是大的成本。

2、差距在哪里？

　　是不是有了上面三大優(yōu)勢，母嬰連鎖就高枕無憂了呢？恰恰相反，這時應該更警惕，因為這些物質(zhì)層面的差距并不是致命的，三四線城市母嬰門店辛辛苦苦做了十年才成就億級規(guī)模，但是對于一線城市的母嬰品牌來說，可能只要3年時間。

　　（1）品牌力弱，“被暴擊”豈是難事？

　　看似鴻溝的差距到底是怎么被縮短的？

　　先，三四線城市的母嬰連鎖品牌影響力不及一二線城市，比如孩子王、蜜芽的媽媽咪呀——孩子王在微信社群里做些小活動就可以拉動日常的動銷，但是三四線城市母嬰連鎖在微信社群里做活動常常無疾而終。

　　（2）促銷多營銷少，干得多賺得少

　　三四線城市母嬰連鎖有個通?。捍黉N多，營銷少，消費者粘性低。

　　在三四線城市，母嬰連鎖門店的經(jīng)營者以及銷售團隊賣貨能力是杠把子，一年數(shù)十場促銷活動也不是沒可能。但是這種促銷活動多了也非常傷門店的“精氣神”，消費者進店就是來買個奶粉、補個尿不濕、看看促銷，張嘴就要通貨、。導購想推銷小品牌，基本上是磨破嘴皮子。

　　再往深了挖掘，難。而其他營銷活動呢？比如親子游、踏春采摘節(jié)這樣的主題營銷活動，很少，一年能舉行一兩次已經(jīng)算是給力的了。

　　而放眼一線母嬰連鎖，會員營銷活動恰恰是他們特別重視的模塊，能把簡單的買賣關(guān)系升級為粘性高的體驗關(guān)系。

　　2017年，蜜芽啟動家庭親子娛樂品牌悠游堂項目。他們借助游樂園這個場來升級用戶關(guān)系，這確實是三四線城市母嬰連鎖難望其項背的地方。如果蜜芽的悠游堂開到了三線城市、吸走一大波用戶，那當?shù)氐哪笅脒B鎖大佬勢必要被狠狠地“傷”一把。

　　（3）戰(zhàn)略規(guī)劃在哪里？

　　這年頭大家一直在談格局談認知，一二線城市母嬰連鎖有個很明顯的特點就是：凡事想在前面，也就是有格局有戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　古人云：“預則立，不預則廢”。像京東、孩子王、蜜芽這樣的大品牌，他們對自己的品牌都有明晰的發(fā)展規(guī)劃，制定了清晰的成長路徑。但是反觀三四線城市的母嬰連鎖，這方面的道行就弱了。

　　如果三四線城市母嬰連鎖不去建自己的“護城河”，當面對來自一二線城市母嬰連鎖品牌的沖擊時，則沒有多少對抗力，甚至很容易被一線連鎖品牌“半路截胡”——旗艦店被替代，僅靠社區(qū)店挖掘消費者人群的邊緣市場來生存。

3、未雨綢繆，如何建自己的“護城河”？

　　《孫子兵法》有言道：”知彼知己，方能百戰(zhàn)百勝。如何能做到未雨綢繆，建立自己品牌的”護城河“。主要在以下四個方面：

　　（1）完善產(chǎn)品品類

　　提及產(chǎn)品，母嬰門店肯定不陌生，這里面有很多功課要做。管好產(chǎn)品是夯實“護城河”的基礎。

　　先，母嬰門店要完善產(chǎn)品品類，例如，幼兒13大品類，通貨產(chǎn)品可以降低比例，而玩具、繪本這樣的益智類產(chǎn)品可以提高比例。在競爭越來越同質(zhì)化的時候，消費者需求將會越來越專業(yè)化、細分化。

　　寶媽進店的需求可能是奶粉，而養(yǎng)娃的潛在需求卻不止于奶粉。從目前市場上各類母嬰品類的銷售趨勢來看，玩具、繪本是品類新星，例如凱叔講故事。

　　此外，成人健康品類也可以成為一大互補品，例如棗膳維蜜露。也許有人會反駁說這類單品很難動銷，但對于一個母嬰連鎖來說，重要的不是產(chǎn)品而是策略。動銷難，難在哪里？這是后續(xù)銷售策略的問題。提高成人健康品類的比例并不是上來就是大投資大動作，而是讓門店的功能更完善。

　　除了產(chǎn)品品類的完善，服務品類的上架也不可忽視。攝影、藥浴、游泳、洗澡等形態(tài)現(xiàn)已成為母嬰門店的標配。游樂園也成了一些有實力的母嬰連鎖品牌考慮的“場”，例如蜜芽的悠游堂。

　　因為攝影、藥浴、游泳、洗澡的準入門檻低，門店很快又失去了服務優(yōu)勢。

　　如何突破瓶頸？

　　唯有突破服務品類，可以上馬的服務品類可以不限于幼兒生活類服務，還可以引入教育類服務、女性成長類服務、親子成長類服務、健康理療類服務等形式多樣、利于引流服務品類。

　　光引入這些還不行，建“護城河”的關(guān)鍵之處在于如何養(yǎng)活項目，留住合作伙伴，從而讓“護城河”常年潤“江柳”。

　　三四線城市母嬰品牌可以利用自己的先發(fā)優(yōu)勢與當?shù)氐膬?yōu)質(zhì)異業(yè)資源合作或者聯(lián)營，也可以多元化考慮加盟、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、直營等方式。

　　比如親子成長類的服務就可以與當?shù)厣賰翰ヒ糁鞒纸逃龣C構(gòu)聯(lián)合推出營銷活動，將頻繁低效的促銷活動往有影響力、跨界“打劫”的營銷活動上靠攏。

　　（2）用實力規(guī)模說杠把子

　　“規(guī)模”是三四線母嬰門店在建自己“護城河”繞不過去的一個關(guān)卡，是“護城河”的主體。

　　門店數(shù)量和營收額是直接的衡量標準。一個有10家門店的連鎖肯定不能和有50家門店的連鎖相提并論；一個銷售額超過2億的連鎖和一個銷售額5000萬的連鎖也不會在一個等級上。

　　所以三四線城市母嬰連鎖在建“護城河”的時候一定要評估自己的門店數(shù)量、營收額等規(guī)模指標。這里必須要提一個概念——數(shù)據(jù)規(guī)模。

　　在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，值錢的是什么？

　　——大數(shù)據(jù)！

　　根據(jù)我們走訪的三四線城市母嬰連鎖系統(tǒng)結(jié)果來看，CRM系統(tǒng)還會用，數(shù)據(jù)也足夠多，但是花高成本采集回來的數(shù)據(jù)又發(fā)揮了什么角色？不知道。微信里加上的消費者是什么畫像？不知道。為什么消費者突然在營養(yǎng)食品上花了2倍的錢？還是不知道。

　　總之，對于CRM系統(tǒng)里的靜態(tài)數(shù)據(jù)的深挖，從高管到店長都束手無策，更別提導購了。在后臺數(shù)據(jù)分析與挖掘上，每個品類產(chǎn)品的銷售及上升空間都存在或輕或重的忽視。而孩子王這樣的大連鎖品牌在數(shù)據(jù)動態(tài)信息的處理上是可以吊打三四線城市母嬰連鎖。

　　其實大數(shù)據(jù)并沒有宣傳的那樣玄乎，對于母嬰門店來說，做好收集、分析、決策三個基礎環(huán)節(jié)，能對銷售有指導作用的數(shù)據(jù)，就是“大數(shù)據(jù)”。

　　（3）黏住你的用戶

　　除了門店數(shù)量、營收規(guī)模、數(shù)據(jù)規(guī)模之外，用戶也是這個主體的重要指標。例如浙江三四線城市不少母嬰連鎖經(jīng)營一年積累的有效客戶大概是2萬多個。再往上走，就會遇到瓶頸。因此，等到了一定的用戶數(shù)量，用戶增速將會影響到“護城河”的寬窄。

　　2年實現(xiàn)有效用戶2萬和6個月實現(xiàn)有效用戶2萬怎么能一樣呢？而如果實現(xiàn)了6個月實現(xiàn)有效用戶2萬，一線城市大品牌連鎖想見縫插針就很難。他一市場調(diào)研，看到這樣量級的母嬰連鎖就會考慮考慮開發(fā)當?shù)厥袌龅某杀尽?/p>

　　當三四線城市母嬰連鎖深耕已有用戶，不斷通過促銷活動和事件營銷來強化用戶與門店的弱連接。隨著這種弱連接轉(zhuǎn)化為強連接，三四線城市母嬰連鎖也就從根本上夯實了“護城河”。

　　因為商業(yè)的本質(zhì)就是解決信任問題。從弱連接轉(zhuǎn)化為強連接的過程就是連鎖在一點點贏取當?shù)爻売脩舻男湃?。這是外來“物種”所不能比擬的。

　　（4）用品牌影響力叫囂對手

　　有人就會問，三四線城市母嬰連鎖在產(chǎn)品、規(guī)模、用戶上都做好了，是不是就可以高枕無憂了？此言早矣。

　　為什么很多爺爺奶奶進店想都不想就要飛鶴雅培貝因美？他們雖然對質(zhì)量一無所知，但是已經(jīng)被教育好了。因為家里CCTV國家品牌計劃廣告已經(jīng)說服他們。

　　為什么很多奶爸去超市貨架選紙尿褲看到花王幫寶適想都不想就買回家？他們沒做過什么育兒功課，但是知乎、微信大V、代購們已經(jīng)告訴他們這些產(chǎn)品質(zhì)量靠譜。

　　這些奶爸只是循著影響力被成交了。

　　為什么孩子王做促銷活動大家就瘋了上？而小連鎖、單店則動銷難？

　　為什么凱叔講故事的繪本就火爆到斷貨，但是你家的繪本就賣不出去？

　　內(nèi)行人看上面幾個問題，答案就一個：品牌。

　　品牌將是三四線城市母嬰連鎖可持續(xù)經(jīng)營的命脈。無論是貝因美還是孩子王都已經(jīng)不再是簡簡單單的促銷賣貨來提高自己的名氣，而是通過塑造品牌加持市場占有率。

　　不得不說，品牌已經(jīng)成為一線母嬰連鎖“護城河”的重要部分。身處這個大變革的新時代，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不單單是白熾化的產(chǎn)品競爭和規(guī)模競爭了，品牌和資本的競爭也已成為新常態(tài)。

　　以蜜芽為例，蜜芽就借著自己在供應鏈等品牌優(yōu)勢不斷撬動二三線城市用戶的關(guān)注，逐漸下沉到線下業(yè)態(tài)中去。

　　而對于很多還處在粗放式管理階段的三四線城市母嬰連鎖而言，他們在品牌上毫無競爭力。

　　遇到資本強勢的母嬰大連鎖，這些母嬰連鎖在當?shù)厥袌龅牡匚粺o疑岌岌可危。

　　試想，如果孩子王下血本入駐鹽城，有多少母嬰連鎖的業(yè)務要縮水，甚至關(guān)店？

　　簡單說，母嬰連鎖可以通過一整套科學的方法，從品牌的基礎入手，對品牌的成長、管理、維護等進行流程化、系統(tǒng)化科學的運作。

　　循著品牌塑造的路徑，三四線城市母嬰門店要梳理建立“本土母嬰品牌”的意識，緊抓品牌管理工作，逐漸從銷售驅(qū)動過渡到品牌驅(qū)動。

　　消費者希望完美的品牌能夠足以體現(xiàn)他們的個性化訴求。目前如何充分進入心智中去探尋目標消費者真實的期待，成了新時代品牌管理的核心要素。

　　從新媒體傳播到戶外廣告投放，到社區(qū)樓宇廣告投放，再到本地信息流投入，這些傳播組合拳都將直接有效占據(jù)當?shù)叵M者心智。

　　母嬰連鎖在構(gòu)筑品牌時不僅僅依賴于擅長設計或者策劃的廣告公司，還可以將關(guān)注點下沉到外部，下沉到消費者層面，邀請潛在消費者共同參與品牌的創(chuàng)作過程，讓品牌形象盡可能的貼合消費者內(nèi)心所想，進而將更易被接納的品牌基因注入到產(chǎn)品和服務中來滿足目標消費者人群，實現(xiàn)品牌管理的真正閉環(huán)。